當(dāng)前位置
銷售一部
1、培養(yǎng)渠道
首先，三、四級(jí)市場(chǎng)本身的市場(chǎng)容量很有限，不適合多家經(jīng)銷商共存。倘若高估了市場(chǎng)容量，盲目增設(shè)多家經(jīng)銷商，也許在增加經(jīng)銷商的最初，市場(chǎng)的走量確實(shí)可以有一點(diǎn)增多，但是在上升到了一個(gè)較高的數(shù)值之后，也許銷量的曲線會(huì)走平線或者往向下的趨勢(shì)走，這就違背了增設(shè)經(jīng)銷商的初衷了，而且最為可怕的惡意殺價(jià)就有可能呈蔓延之勢(shì)不可控制了。這也與廠商“培養(yǎng)市場(chǎng)”的觀點(diǎn)背道而馳。
2、步步為營
在拓展三、四級(jí)市場(chǎng)的問題上，廠商也是本著步步為營的策略，按照已有的渠道管理模式進(jìn)行著。這樣的優(yōu)勢(shì)在于大品牌廠商制定了非常全面、宏觀的策略，可以保持一、二級(jí)市場(chǎng)與三、四級(jí)市場(chǎng)渠道策略的連貫性，更顯大廠商的大戰(zhàn)略。不過，對(duì)于三、四級(jí)市場(chǎng)來說，任何品牌，無論它在一、二級(jí)市場(chǎng)的品牌知名度如何，對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)都是一樣的陌生。所以說，進(jìn)入到一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，新品牌也好，大品牌也罷，從市場(chǎng)的認(rèn)知度上來說，它們基本同在一個(gè)起跑線上。
3、深入挖掘
面對(duì)一、二級(jí)城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及某些產(chǎn)品市場(chǎng)的日益飽和，深入廣闊的三、四級(jí)市場(chǎng)確實(shí)是一條未來發(fā)展的必由之路，然而，比起一、二級(jí)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，三、四級(jí)市場(chǎng)的投入與產(chǎn)出比無疑需要認(rèn)真考量。國內(nèi)各區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展不平衡性非常突出，消費(fèi)習(xí)慣、品牌傾向乃至風(fēng)土人情千差萬別，這些都加劇了廠商投入的風(fēng)險(xiǎn)：只是簡(jiǎn)單拷貝在一、二級(jí)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，必然會(huì)導(dǎo)致策略的無的放矢;針對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)制定差異化的產(chǎn)品和營銷策略又需要投入更多的精力和資源，沒有足夠的財(cái)力交學(xué)費(fèi)恐怕很難在各區(qū)域市場(chǎng)遍地開花、建功立業(yè)。
4、培養(yǎng)核心
采用從總代理到核心代理的渠道分銷體系，并嚴(yán)格設(shè)定了各級(jí)代理商的數(shù)量，核心代理商的數(shù)量也會(huì)嚴(yán)格限定。通過數(shù)量控制，著重培養(yǎng)核心渠道伙伴的分銷能力和解決方案能力，并實(shí)現(xiàn)代理商利潤最大化。
合成樹脂瓦企業(yè)從城市的“平改坡”再轉(zhuǎn)戰(zhàn)三、四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)，工程性質(zhì)的轉(zhuǎn)變使得廠家的戰(zhàn)略思路也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，如何把控好三四線市場(chǎng)，這就要看各個(gè)樹脂瓦廠家展現(xiàn)“八仙過海，各顯神通”的本事了。
